Reden

Festrede von Jürgen Saalwächter, General Manager der SPOERLE-Gruppe, zum 50-jährigen Bestehen der BME Region Hanau-Main-Kinzig-Unterfranken am 30.09.03 in Hanau

Sehr geehrte Damen und Herren,

lange habe ich vor einem Blatt Papier gesessen und mir darüber Gedanken gemacht, wie ich diese Rede beginnen soll- aller Anfang ist ja bekanntermaßen schwer. Und da sich der zündende Funke so recht nicht einstellen wollte, habe ich das Blatt immer wieder beiseite gelegt - unbeschrieben natürlich. Naja, habe ich mir gedacht, Nichtstun ist auf jeden Fall besser als mit viel Mühe nichts schaffen.

Und siehe da, irgendwann kam dann die Lösung von ganz alleine, denn sie liegt auf der Hand. Mit dem gestellten Thema
Einkauf einst - Einkauf jetzt - Einkauf in der Zukunft
soll die Frage beleuchtet werden: "Hat sich etwas geändert im Laufe der Jahre, beziehungweise wird sich in Zukunft etwas ändern?"

Nun, ich denke, gewisse Dinge ändern sich selten, sie erscheinen je nach Zeitabschnitt nur in einem anderen Licht. Denken wir zum Beispiel an unsere Schulzeit! Seit ewig gibt es immer die gleichen Aufgabenstellungen - nur die Formulierungen haben sich geändert.

Realschule 1960: Ein Bauer verkauft einen Sack Kartoffeln für DM 50,-. Die Erzeugerkosten betragen DM 40,-. Berechne den Gewinn!

Sekundarschule 1970: Ein Bauer verkauft einen Sack Kartoffeln fur DM 50,-. Die Erzeugerkosten betragen vier Fünftel des Erlöses. Wie hoch ist der Gewinn des Bauern? Rechenschieber nicht erlaubt.

Gymnasium 1990: Ein Agrarökonom verkauft eine Menge subterraner Solanum tuberasum für eine Menge Geld (=G). G hat die Mächtigkeit 50. Die Menge der Herstellungskosten (=H) ist um zehn Elemente weniger mächtig als die Menge G. Zeichnen Sie ein Bild der Menge H als Teilmenge G und geben Sie die Lösungsmenge X für folgende Frage an: Wie mächtig ist die Gewinnmenge?

Freie Waldorf-Schule 1995: Male einen Sack Kartoffeln und singe ein Lied dazu.

Integrierte Gesamtschule ab 1999: Ein Bauer verkauft einen Sack Kartoffeln für DM 50,- . Die Erzeugerkosten betragen DM 40,-. Der Gewinn beträgt DM 10, Unterstreiche das Wort "Kartoffeln" und diskutiere mit Deinen 15 Mitschülern aus den anderen Kulturkreisen darüber. Waffen sind dabei nicht erlaubt.

Nun, das Thema heute heisst Einkauf im Wandel der Zeiten und war die Vorgabe der BME Region Hanau-Main-Kinzig zu ihrem 50-jährigen Bestehen. Der Vorstand sprach mich an, ob ich hierzu eine Rede halten wolle, und weil ich mich darüber sehr gefreut habe, habe ich unvorsichtigerweise zugesagt und damit das Thema akzeptiert.

Natürlich baten mich die Herren um Information, was ich denn so alles von mir geben wolle, woraufhin ich antwortete: "Reden wir erstmal über die Gage, dann schicke ich Ihnen meinen Vortrag. Die Antwort hierauf war verblüffend - sie lautete: Schicken Sie uns erst den Vortag, dann reden wir über die Gage!" Nun, es hätte sicherlich wenig Sinn gemacht, dieses Spiel noch weiter zu spielen.

Die Konsequenz: Die Herren kennen meinen Vortrag nicht und ich nicht meine Gage - auf die ich natürlich gerne anlässlich des heutigen Festaktes verzichte.

Da mich die meisten von Ihnen wahrscheinlich weniger kennen, zunächst etwas zu meiner Person. Ich bin fast 57 Jahre alt, leite seit 1999 die SPOERLE-Gruppe in Zentral-Europa und sollte vielleicht noch erwähnen, dass ich vor 1999 auch schon 20 Jahre für SPOERLE gearbeitet habe, bevor mir von Senator Carlo Giersch die Gelegenheit gegeben wurde, die Geschicke von SPOERLE eigenverantwortlich zu leiten. Glücklicherweise zu einem Zeitpunkt, zu dem eine großartige Markterholung - wir sagen auch Allocation dazu - einsetzte, die uns ermöglichte, die guten Ergebnisse der Jahre zuvor zu halten beziehungsweise zu steigern.

Wer weiss, ob ich heute zu Ihnen sprechen würde, wenn Senator Carlo Giersch die Firma erst 2001 übergeben hätte, denn wie wir alle wissen, ging es ab Mitte 2001 ziemlich bergab, und wenn man heutzutage zu falscher Zeit am falschen Platz ist hat man unter Umständen Pech.

Nun, was meine Person betrifft, ich hatte Glück, und ich will hoffen, dass auch Sie alle, die Sie hier sind, Glück haben und meine Rede einigermaßen unterhaltsam und verständlich wird. Wie ich ja schon sagte, verzichte ich auf meine Gage, hoffe aber, dass meine Rede für Sie nicht ganz umsonst ist.

Ich möchte versuchen, den Wandel des Einkaufs im Laufe der Zeiten anband der Entwicklung von SPOERLE darzulegen, und wenn Ihnen das ein bisschen so vorkommt, als würde ich hiermit für SPOERLE werben wollen dann liegen Sie richtig...

WIR ALS LIEFERANT MÜSSEN ES DEN KUNDEN EINFACH MACHEN, BEI UNS EINZUKAUFEN.

Nun, das hört sich sehr intelligent an - demzufolge betone ich vorsichtshalber, dass dieser Ausspruch auch nicht von mir ist!

Er stammt von Frank W.W. Woolworth, dem amerkanischen Gründer der heute weltweit agierenden, gleichnamigen Kaufhauskette, der gesagt haben soll: "Ich bin der schlechteste Verkäufer der Welt - darum muss ich es den Kunden einfach machen, bei mir einzukaufen".

Ich denke, im Kern der Aussage hatte Woolworth recht. Es ist unsere Aufgabe, die Aufgabe der Lieferanten, es den Kunden beim Einkauf so einfach wie möglich zu machen. Einfach ist, wenn der Einkäufer dem Verkäufer gegenüber sitzt und beide sich vertrauen, sich respektieren und sich aufeinander verlassen können. Der Einkäufer muss wissen, dass es nicht wichtig ist, den billigsten Preis zu erhalten, sondern den preiswertesten, und der Verkäufer sollte wissen, dass es unseriös ist, Lieferzeiten anzubieten, bei denen von vorne herein klar ist, diese nicht einhalten zu können. Beide sollten wollen, dass auch der andere Spaß am Geschäft hat... und beide sollten sich nicht zu sehr abhängig voneinander machen.

Eines unserer Leitmotive ist : "Kein Lieferant über 10 Prozent und kein Kunde über 5 Prozent von unserem Gesamtumsatz." Ich denke, diese Werte sind allerdings für die meisten Produktionsbetriebe nicht relevant. Aber auch als Produktionsbetrieb muss man sich überlegen, sich nicht allzusehr abhängig zu machen. Ich könnte Ihnen aus meiner langjährigen Praxis einige Fälle erzählen, in denen sich Firmen von einem Produkt,... von einem Lieferanten, so abhängig gemacht haben, dass diese Konkurs gingen, weil der Lieferant nicht liefern konnte und keine second source vorhanden war. Und hier haben wir schon einen ganz entscheidenden Unterschied von gestern zu heute. Gestern hat man mit Bauteilen entwickelt, die von mehreren Lieferanten bezogen werden konnten. Dioden, Widerstände, Kondensatoren, C-Mos und Low Power Schottki wurden von mehreren Herstellern angeboten. Die Abhängigkeit des Kunden war relativ gering.

Anfang der 80er Jahre versuchen die Hersteller, die Kunden von Gate Arrays, (das sind kundenspezifisch designte Bauteile), zu überzeugen. Ich höre heute noch die Stimmen, die uns überzeugen wollten, in Design Center zu investieren mit der Argumentation, Ende der 80er oder Anfang der 90er Jahre werdet Ihr keinen einzigen Widerstand, keine einzige Diode und keinen einzigen C-Mos Baustein mehr verkaufen - alles wird durch Gate Arrays ersetzt. Wie gesagt, das war Anfang der 80er Jahre - da waren wir, SPOERLE, so circa die Nummer 4 oder 5 in Deutschland. Ende der 80er Jahre waren wir bereits die Nummer 1, und noch heute verkaufen wir Millionen von Dioden und Widerständen. Und wir verkaufen auch noch all die anderen Bauteile, die durch Gate Arrays ersetzt werden sollten. Der Endkunde hat sich seinerzeit noch nicht abhängig machen lassen - wir lagen mit unserer Einschätzung richtig. Heutzutage ist ein ganz klarer Trend zu erkennen, dass immer mehr Kunden immer komplexere Bausteine einsetzen oder immer mehr Bausteine einsetzen, die schwer auf einen anderen Lieferanten umzustellen sind.

Die Philosophie der Hersteller geht ganz klar dahin, den Kunden besitzen zu wollen, und das heisst in Elektronik -Neudeutsch: We want to own the customer. Costumerownership ist das Ziel der Hersteller der Kunde soll nicht zu anderen Lieferanten wechseln können. Früher ging es darum, gute Kundenbeziehungsm aufzubauen. Heute geht es darum, den Kunden zu besitzen. Kommen wir nun zu einem Ausdruck, den es früher nicht gab, der heute aber in aller Munde ist: Supply Chain Management.

Ich habe mal geschaut, ob ich eine Defmition von Supply Chain Management finde, und habe mal im Bertelsmann Volkslexikon Ausgabe 1963 diesen Begriff nachgeschlagen. Was ich dort fand - jedenfalls in etwa dort, wo Supply Chain Management hätte stehen sollen:

Suppe, Franz von - Operettenkomponist
Supplement (lat.) - Ergänzung
Supplikation (lat.) - Bittgespräch
Suppositorium (lat.) Zäpfchen

Von Supply Chain Management keine Spur! Nun dachte ich, ich hätte vielleicht in einem neueren Lexikon mehr Glück. Aber auch in Meyer's großem Standard Lexikon in 3 Bänden fand ich nichts. Was ich allerdings bemerkenswert fand, war die unserer heutigen Zeit angepasste Formulierung, was ein Suppositorium ist. Sie erinnern sich: Bertelsmann Volkslexikon: Suppositorium = Zäpfchen Nun hören Sie mal, wie das heute heisst:

Suppositorium = kegel- oder walzenförmige Arzneiform, bei der das Medikament zur rektalen oder vaginalen Applikation in eine bei Körpertemperatur schmelzende Grundmasse eingebettet ist.

Das hat zwar nichts mit unserem Thema zu tun, aber könnte das, was wir gerade gehört haben, nicht einer der Gründe sein, warum man sich heutzutage oft nicht versteht und oft aneinander vorbeiredet? Verstehen Sie immer, was unser Bundeskanzler meint, wenn er was sagt? Ich muss zugeben, dass sich alles, was er sagt, sehr intelligent anhört - nur wenn man darüber nachdenkt, was er denn meint, muss ich gestehen, dass ich es dann nicht weiss. Ich kenne zwar fast alle Worte, aber ich kriege den Sinn nicht zusammen. Die meisten Politiker und zunehmend auch die meisten wichtigen Menschen drücken sich so intelligent aus, dass man sie nie auf eine Aussage festlegen kann. Ich glaube, Gerhard Schröder könnte zu Suppositorium nie Zäpfchen sagen.

Aber zurück zu Supply Chain Management. Nach David Simchi-Levi ist mit dem Begriff Folgendes gemeint: "Supply Chain Management ist ein Portfolio von Methoden, welche genutzt werden, um Lieferanten, Hersteller, Distributoren und Kunden in ein System zu integrieren, damit Waren, welche produziert und verteilt werden, zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der richtigen Quantität, bei minimalen Systemkosten und optimalem Servicelevel vorhanden sind."

Na, da kann man schon was mit anfangen. Noch etwas verständlicher ausgedrückt heisst das: "Die Supply Chain ist ein Netzwerk verschiedener Unternehmen, die zusammenarbeiten, um ein Produkt herzustellen und es zum Endkunden zu bringen. Die deutsche Übersetzung dafiir lautet meist Lieferkette oder Logistikkette."

Wenn man jetzt diesen Satz in die ganz frühe Vergangenheit zurücksetzt und versucht festzustellen, ob es früher auch schon so etwas gab, wie wir eben gehört haben, also die "Zusammenarbeit verschiedener Partner zur Herstellung und Verteilung eines Produktes an den Endkunden", so kann man mit etwas Phantasie sagen: Das gab es schon zur Zeit der Pharaonen! Und das war schon um 2500 vor Christus. Nehmen wir einmal an, das Produkt wären die Pyramiden, dann bestand früher zu dieser Zeit das Netzwerk verschiedener Unternehmen aus den Bauleitern,
den Aufsehern,
den Bauern
und den Sklaven
und der Endkunde war der Pharao!

Was hat sich also geändert seit 4000 Jahren? Auch damals gab es schon Logistikketten, und es gab damals sogar schon Saisonarbeit oder nennen wir es staatlich verordnete ABMs (Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen), denn gebaut wurde während der Überschwemmungsmonate, wenn die bäuerliche Bevölkerung unbeschäftigt war! Und was war der Lohn für die damaligen Logistikprovider der Ägypter die Sklaven und die Bauern? Weniger als ein Butterbrot!

Auch heute sind manche mächtige Unternehmen nicht bereit, für die Übernahme der Logistik mehr als ein Butterbrot zu bezahlen, obwohl sie genau wissen, was die Leistung wert ist. Allerdings haben wir als Provider heute Möglichkeiten, die die Sklaven von damals nicht hatten. Wir sind in der Regel nicht angekettet und können gehen, wenn es uns etwas nicht passt! Soweit der kleine Exkurs in die Geschichte der Ägypter.

Meine Damen und Herren, Sie sehen: Supply Chain Management ist fast so alt wie die Menschheitsgeschichte, obwohl erst vor etwa 500 Jahren die ersten Schritte in die heutige Industriegesellschaft gemacht wurden.

Kommen wir jetzt zu der früheren oder späteren Vergangenheit je nachdem, wie Sie wollen:

Mit den beiden Weltkriegen zwischen 1914 und 1918 beziehungsweise 1939 und 1945 folgte die größte Zäsur der deutschen Wirtschaft. Die nachhaltige Zerstörung und Demontierung der Industrie bedeutete die Stunde Null für alle Menschen im besiegten Deutschland. Die anschließenden Aufbaujahre nach dem zweiten Weltkrieg waren geprägt von einer hohen Nachftage nach Gütern aller Art.

Da die Inftastruktur und Industrie faktisch nicht mehr existent waren, befanden sich die Märkte im Neuaufbau. In dieser Zeit stand die Versorgung der Produktion mit Rohstoffen bzw. Zuliefererprodukten im Vordergrund. Absatzprobleme gab es praktisch nicht. Wirtschaftswunder, Konjunkturaufschwung, Vollbeschäftigung, Exportboom prägten die 50iger Jahre - wunderbare Zeiten für Lieferanten... die normal üblichen Preisverhandlungen fanden nur oberflächlich statt.

Es ist logisch, dass in diesem Jahrzehnt die reine Beschaffung des Bedarfs oberste Priorität hatte der Einkauf war demzufolge rein dispositiv ausgerichtet. Das anhaltende Wirtschaftswachstum wurde begleitet vom steigenden Lebensstandard und Wohlstand. Zwischen 1950 und 1960 stieg das Bruttosozialprodukt real jährlich um durchschnittlich 8%, die Industrieproduktion wuchs im gleichen Zeitraum um 150%, die Investitionsgüterindustrie verzeichnete einen Zuwachs von 220%. Bereits 1957 war praktisch die Vollbeschäftigung erreicht.

Wenn ich das Leuchten in den Augen Einiger jetzt sehe, dann interpretiere ich das mal mit der Erinnerung an diese goldenen Zeiten oder bei den Jüngeren damit, dass sie sich solche Zeiten auch einmal wünschen würden. Die Hoffnung stirbt zuletzt. Machen Sie sich allerdings nicht allzu viel Hoffnung, dass dies sobald nur annähernd wieder eintritt. Die 60er Jahre waren geprägt von einem nahezu grenzenlosen Technik- und Zukunftsvertrauen und einem Produkte- und Technologie-Schub.

Wussten Sie übrigens, dass die Geschichte des Internets - ein Thema, auf das ich später noch komme - bis in die 60er Jahre zurückgeht? Es war die Zeit des Kalten Krieges zwischen den beiden Weltmächten USA und UdSSR. Die UdSSR schickte am 4. Oktober 1957 ihren ersten Satelliten (Sputnik) ins All. Daraufhin musste die USA natürlich reagieren und gründete die ARPA (Advanced Research Projects Agency). Unter der Leitung der ARPA entstand 1969 das ARPANET, das zu diesem Zeitpunkt aus 4 Knoten bestand, und aus dem sich das heutige Internet entwickelt hat.

Überhaupt waren die 60er Jahre spannende Jahre. Wiederaufbau, Wirtschaftswunder, Westintegration und strikte Abgrenzung nach Osten waren damals Eckpunkte der politischen und ökonomischen Entwicklung der BRD nach dem 2. Weltkrieg. 20 Jahre lang, von 1949-1969, davon 11 in Koaliton mit der FDP, bestimmten die Unionsparteien CDU/CSU maßgeblich den Kurs in Bonn, 14 Jahre unter der Führung von Konrad Adenauer. Erst 1966 zerbrach unter Ludwig Erhard wegen des Streites um Steuererhöhungen und dem Anfang einer Rezession die Koalition.

Ihr folgte die große Koalition mit Kurt Georg Kiesinger als Kanzler und Willi Brandt als Aussenminister. Vorhin sprachen wir davon, dass in den 50er Jahren der Einkauf dispositiv ausgerichtet war. In dieser eben beschriebenen Zeit entwickelten sich kundenseitig Partnerschaften mit ausgewählten Lieferanten, und die Mitarbeit des Einkaufs in Überlegungen der Wertanalyse war zunehmend gefragt.

1967 wurde SPOERLE ELECTRONIC gegründet. Im ersten Jahr beschäftigte das Unternehmen bei einem Umsatz von 2,1 Millionen DM und einem durchschnittlichen Lagerbestand von 500 K DM sieben Mitarbeiter. In den Jahren nach der Gründung stand die ständige Erreichbarkeit der Vertriebsmitarbeiter im Fokus. 24-Stunden Lieferung sowie die Sicherstellung der Verfügbarkeit von allen Artikeln ab Lager war das Ziel in dieser Zeit.

Die Siebziger Jahre sind von einem Wandel der Märkte geprägt. Die Nachfrage geht zurück und der Wettbewerbsdruck nimmt zu. Damit steigt die Bedeutung des Einkaufs in den Unternehmen, da die Verbesserung betrieblicher Kostenstrukturen im Fadenkreuz steht. Erste Ansätze zu einem zukunftsorientierten Material Management, d.h. zu einer Integration der Materialsteuerung von den Lieferanten über die Produktion bis hin zum Kunden, werden sichtbar. Ich habe nachgelesen, dass der BME 1976 seine Defmition zum Thema "Integrierte Materialwirtschaft" vorgestellt hat. Ich weiss nicht, ob einer der Väter dieser Defmition heute hier anwesend ist, und ich möchte Ihnen ja auch nicht zu nahe treten, aber ich könnte wetten, diesen Ansatz haben Sie sich bei den Ägyptern abgeschaut!

Wie auch immer: Es war die Grundlage gelegt für die unternehmensinterne und -übergreifende Vernetzung. Und zu dieser Vernetzung sagen wir heute - Sie ahnen es sicher - Supply Chain Management.

Auch für uns, für SPOERLE standen die 70er Jahre im Zeichen des Wandels. Entgegen des gesamtwirtschaftlichen Trends wächst allerdings unser Unternehmen ständig und erzielt im Januar 1973 zum ersten mal einen Monatsumsatz von mehr als einer Million DM. Erste EDV-Systeme werden für buchhalterische Zwecke eingesetzt, 1976 wird die Lagerfiihrung per elektronischer Datenverarbeitung erledigt. Im Markt werden Make-or-Buy Stragien aktuell, ebenso die Techniken der Preisanalyse, die ab sofort zur Kemkompetenz eines Einkäufers gehören. SPOERLE bietet seinen Kunden schon in dieser Zeit an, Stückzahlen bedarfsgerecht anzuliefern, und unterstützt sie so in ihrem Bestreben, Kosten zu senken. Zwar sind noch Qualität und Liefertreue die vordergründigen Auswahlkriterien, doch schon werden die Märkte durch erste, asiatische Billiganbieter mit den Aufgaben der Zukunft konfrontiert.

Ab Mitte der 80er Jahre kommt ein neues Schlagwort in den Sprachgebrauch - Globalisierung. Die Wirtschaft verändert sich und viele, auch oft mittelständische Unternehmen, sehen im Gegensatz zu bisher die Welt als ihren Markt. Es gibt die ersten grossen Verschiebungen auf den Exportmärkten. Japan kratzt am Spitzenrang unserer Industrie. Die Reaktion kommt auf europäischem Niveau: Systematisierung der Qualität! Und schon sind Just-In-Time-Konzepte und damit ein besonders agiler Einkauf gefragt. Auch wird klar, dass Total Quality Management im Unternehmen einen anderen Einkauf verlangt als noch vor 20 Jahren. Und zwar umso mehr, als der Materialeinkauf im Schnitt der europäischen Industrie inzwischen gegen die 60 Prozent der Wertschöpfungskette beträgt.

In grossen Konzernen werden zu dieser Zeit die Transporte mit all ihren Verknüpfungen durch Logistikcenter gesteuert, optimiert und rationalisiert. In der kleinen Firma bleibt dies Teil der Einkäufertätigkeit und entwickelt sich zum umfassenden Material-Management. Mitte der 80er Jahre sind die ersten Computer längst angeschafft und funktionieren im Prinzip wie die gute alte Schreibmaschine, wenn da nicht immer die grosse Unbekannte wäre.. .Ich erinnere mich noch genau daran, wie wir erstmals dunkel ahnten, was der amerikanische Schriftsteller Thomton Wilder gemeint haben mag, als er sagte: "Wer heute noch Abenteuer sucht, wird sie in den Computern finden."

Ab Anfang der Neunziger, die Zeit des Global Sourcings, der Lean Production, des Lean Managements und der Konzentration auf das Kemgeschäft ist angebrochen, entwickelt sich SPOERLE zunehmend vom Händler zum Dienstleister. Lieferanten ganzer Systeme sind gefragt und damit echte Partner in der Wertschäpfungskette, um dem Endkunden den höchsten Mehrwert bieten zu können.

Die Reduzierung der Lieferanten steht beim Kunden im Fokus, erste Rahmenaufträge werden abgeschlossen. Pufferlager und Logistikkonzepte werden immer öfter kundenseitig gefordert. Das Wachstum der Elektronikbranche geht ungebrochen weiter. In immer mehr Lebensbereichen hält die Elektronik Einzug, immer weitere, technische Fortschritte vor allem in der Mikroelektronik führen zu einem rasanten Wachstum. Durch einen schnellen Preisverfall elektronischer Güter werden neueste Elektronikprodukte für immer mehr Bevölkerungsgruppen erschwinglich. Mit dem Aufkommen der Handys Mitte der Neunziger Jahre, dem Durchbruch des Internets und dem damit verbundenen Beginn der Informationsgesellschaft, beginnt die Elektronik endgültig alle Lebensbereiche zu durchdringen und die Welt zu verändern.

Ende der 90er mit dem Boom der New Economy werden Überlegungen wichtig, wie man zukünftig Geschäfte in jeglicher Form über das Internet abwickelt. In dieser Zeit erreichen Firmen ohne jeden Wert, ohne jegliche Aktiva, Börsenkapitalisierungen in Milliardenhöhe, nur... weil sie irgendwas mit Internet zu tun haben.

Business-to Business, kurz B2B, wird zum grossen Schlagwort. Nichts von dem, was vorher Gang und Gebe war, scheint noch Gültigkeit zu haben. Doch dann kam die Wende, jedenfalls vorübergehend - ein neues Jahrtausend brach an, und alles war wieder wie in den 50er Jahren. Der Einkauf war wieder überwiegend dispositiv tätig, denn das Einzige, was zählte, war Verfügbarkeit. Über Preise wurde nicht geredet, und so Mancher machte auch Abstriche bei der Qualität... Hauptsache Ware! Hauptsache Verfügbarkeit! Hauptsache kein Bandstillstand! In solchen Zeiten - manche sagen Allocation dazu, ist Einkauf und natürlich auch Verkauf einfach, und mein heutiges Thema wäre sehr schnell abzuhandeln gewesen. Das einzige, das der Einkäufer in solchen Zeiten braucht, sind faire, zuverlässige Lieferanten. Lieferanten, denen man vertraut und mit denen man bereits seit langen Jahren zusammengearbeitet hat. Lieferanten, die auch in diesen Zeiten ihre treuen Kunden bedienen - nicht zum gleichen Preis vielleicht, aber zu einem fairen Preis. Lassen Sie mich an dieser Stelle die Gelegenheit nutzen, gleich für die nächste Allocation vorzubauen. "Wir, die Distributoren, haben es in diesen Zeiten besonders schwer!"

Sie, die Kunden, glauben uns nicht, dass die Hersteller so unverschämt die Preise erhöhen, und die Hersteller glauben uns nicht, dass Sie, die Kunden, sich weigern, diese Preise zu bezahlen. Sei es wie es ist - in solchen Zeiten hat der Markt schon immer die Regularien bestimmt und wird es wohl auch weiter tun. Das war vor 20 Jahren so und wird auch in 20 Jahren noch so sein. Das ist wie mit dem Wasser: Wasser fliesst immer bergab!

Dennoch: Manchmal sucht sich das Wasser einen neuen Weg oder wird künstlich in neue Bahnen gelenkt. Damit ändert sich zwar nicht die Fliessrichtung, und auch sein Ziel bleibt das selbe, aber es kommen Kanäle hinzu, und andere werden stillgelegt. Bezogen auf das Thema, das uns hier heute interessiert, heisst das nichts anderes, als dass sich die Rahmenbedingungen, unter denen wir Geschäfte abwickeln, je nach Marktsituation ändern, das Wesentliche im Prinzip aber gleich bleibt.. . Wasser fliesst bergab!

Wir alle wissen natürlich, dass der grosse Internet-Boom vorbei ist. Innerhalb von ein, zwei Jahren ist alles kollabiert. Mit dem Ende der New Economy verschwanden eine Menge Dotcom Unternehmen von der Bildfläche - und damit bis Ende 2002 auch etwa 45 Prozent der zuvor wie Pilze aus dem Boden geschossenen B2B-Marktplätze.

Ist B2B, auch e-procurement oder elektronische Beschaffung genannt, damit tot? Nun, es sieht nicht danach aus. Aber ich denke, wir müssen das Thema differenziert betrachten. Forrester Research zum Beispiel stellte jüngst fest, dass im Jahr 2004 bei B2B-Transaktionen weltweit rund 4 Mrd. Euro umgesetzt werden sollen.

Fragen Sie mich jetzt bitte nicht, wie die das festgestellt haben. Mit solchen fragwürdigen Aussagen wird natürlich der Druck auf die Unternehmen größer, sich am E-Business zu beteiligen. Man muss nur den Analysten glauben! Genauso glauben wie seinerzeit den Empfehlungen, immer weiter New Economy Aktien zu kaufen!

Laut Forrester Research beschafften sich im vergangenen Jahr 38 Prozent der europäischen Einkaufsmanager Waren im Internet, dieses Jahr sollen weitere 36 Prozent hinzukommen. WOW! Alle Achtung! Glauben oder nicht glauben - das ist hier die Frage. Wenn ich den Zahlen glauben schenken darf, beschaffen drei viertel von Ihnen, meine Damen und Herren, dieses Jahr Ihre Waren über das Internet. Gigantisch! Nur, wie kommen solche Berechnungen zustande? Nun, dazu muss sicher jeder sein Urteil selbst bilden. Ich könnte Ihnen aber eine kleine Geschichte hierzu erzählen:

Ein Schäfer steht mutterseelenallein auf seiner Wiese und hütet seine Schafe. Plötzlich taucht in einer großen Staubwolke ein nagelneuer Cherokee-Jeep auf und hält direkt neben ihm. Der Fahrer des Jeep, ein junger Mann in Brioni-Anzug, Cerrutti-Schuhen, RayBan- Sonnenbrille und einer YSL-Krawatte, steigt aus und fragt ihn:
"Wenn ich errate, wie viele Schafe Sie haben, bekomme ich dann eines?"

Der Schäfer schaut den jungen Mann an, dann seine friedlich grasenden Schafe und sagt ruhig: "Einverstanden."

Der junge Mann parkt den Jeep, verbindet sein Notebook mit dem Satelliten-Handy, geht im Internet auf eine NASA-Seite, scannt die Gegend mit Hilfe seines GPS-Satelliten-Navigationssystems, öffnet eine Datenbank und 60 Excel-Tabellen mit einer Unmenge Formeln. Schließlich druckt er einen 150-seitigen Bericht auf einem High-Tech-Minidrucker aus, dreht sich zu dem Schäfer um und sagt: "Sie haben exakt 1586 Schafe."

Der Schäfer sagt: "Das ist richtig, suchen Sie sich ein Schaf aus."

Der junge Mann nimmt ein Tier und lädt es in den Jeep ein. Der Schäfer schaut ihm zu und sagt: "Wenn ich Ihren Beruf errate, geben Sie mir das Tier dann zurück?".

Der junge Mann antwortet: "Klar, warum nicht."

Der Schäfer sagt: "Sie sind Unternehmensberater."

"Stimmt! Bin ich - aber woher wissen sie das?"

"Sehr einfach", sagt der Schäfer, "erstens kommen Sie hierher, obwohl Sie niemand gerufen hat, zweitens wollen Sie ein Schaf als Bezahlung haben dafür, dass Sie mir etwas sagen, was ich ohnehin schon weiß, und drittens haben Sie keine Ahnung von dem, was ich mache! - So, und jetzt will ich meinen Schäferhund zurück."

Die Optimierung von Einkauf und Beschaffung mittels dem Einsatz elektronischer Medien hat in den letzten zwei Jahren, und ich denke, da sind wir uns einig, eine massive Veränderung erfahren. Viele Unternehmen sind auf dem Wege zu einer neuen Ausgestaltung ihrer Lieferantenbeziehungen ein gutes Stück vorangekommen. Effiziente Beschaffung ist heute mehr denn je ein Faktor zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit ich glaube, Ihnen muss ich das nicht erzählen. Gewisse Einsparpotenziale im Einkauf hat schlichtweg jeder Betrieb.

Viele Unternehmen haben inzwischen beim Einkauf indirekter CD Produktionsgüter durch den Einsatz internetfähiger Einkaufssoftware und durch Nutzung von Online-Marktplätzen ihre Prozesse gestrafft und vielleicht sogar vordergründig Kosten gesenkt. Und um Kostensenkung geht es ja. Dennoch halte ich es für richtig, hier einmal genauer hinzuschauen.

Lassen Sie mich im Rahmen dieser Thematik zwei Aspekte näher betrachten: Supplier Relationship Management und Customer Relationship Management. Das Supplier Relationship Management, so sagt die Defmition, betrachtet die gesamte Lieferantenbeziehung mit all ihren quantitativen und qualitativen Aspekten. Sowohl Einkäufer als auch Lieferanten sollen so in die Lage versetzt werden, die internen Beschaffungs- und Vertriebsprozesse enonn zu verkürzen und Einsparungspotenziale freizusetzen. Aber was steckt, bei Licht betrachtet, dahinter?

Mit großen Versprechungen haben Konzerne wie DaimlerChrysler, Volkswagen oder Bayer ihre Zulieferer von den Vorteilen des elektronischen Einkaufs überzeugen wollen. Tenor: Wenn alle ihre Geschäfte automatisiert über Internetplattfonnen abwickeln, könnten alle profitieren. Siemens zum Beispiel meldete Ende letzten Jahres, der eigene Einkaufsmarktplatz "click-2-procure", bei dem Lieferanten künftig eine Selbstauskunft hinterlegen müssen, habe sich inzwischen konzernweit etabliert. Erklärtes Ziel für das Geschäftsjahr 2003 sei es, mehr als 10.000 strategische Partner an den Einkaufsmarktplatz anzuschliessen. Der Einstieg in den Marktplatz sei kostenlos und für alle Lieferanten weltweit verbindlich. Siemens erklärte ausserdem, man erwarte von seinen Lieferanten eine ordnungsgemäße Führung ihrer Geschäfte und Verantwortung im Wettbewerb.

Bitte verstehen Sie mich nicht falsch: Gegen die ordungsgemäße Führung von Geschäften und Verantwortung im Wettbewerb habe ich nichts einzuwenden - das allein gebietet die Ethik. Ich möchte nur anband dieser Siemens-Forderung verdeutlichen, worum es meiner Meinung nach in Wirklichkeit geht.

Bei allen elektronischen Plattformen versucht man über den wohlklingenden Begriff Supplier Relationship Management, seinen Lieferanten in bestimmte Abläufe und Geschäftsprozesse einzubinden. Und zwar dahingehend einzubinden, dass der Lieferant immer mehr Leistung erbringen muss, damit er sich in ein einheitliches System - eben diesen elektronischen Marktplatz oder diese Plattform, die ja nun gewisse Rahmenparameter hat, einfügt.

Und das führt dann so weit, dass ich Geschäftsbedingungen, AGBs diktiere - nämlich meine AGBs. Das reicht bis in die Kommunikation: Der Lieferant bekommt eine Mail, in der es heisst, er darf sich eine Anfrage herunterladen, dann kriegt er eine Mail, in der steht: Lieber Lieferant, Du hast einen Auftrag bekommen und darfst ihn herunterladen, dann bekommt er die Auftragsbestätigungsdaten und so weiter.

Bei all diesen Plattformen also kann man dann die Lieferanten kategorisieren und klassifizieren, weil alle Transaktionen sofort messbar sind. Man gibt elektronisch einen Rahmen vor, in dem sich der Lieferant bewegen kann, und es findet keine subjektive Beurteilung durch den Einkäufer mehr statt, sondern man stellt gewisse Parameter in diese Plattform ein, und entweder passt der Lieferant in diese Parameter und hält sich daran, oder aber er verstößt ständig gegen die V orgaben. Und das versteht man unter dem Begriff Lieferanten- Beziehungs-Management. Nicht umsonst stehen daher vor allem mittelständische Zulieferunternehmen den E-Procurement-Initiativen ihrer grossen Kunden mit Skepsis gegenüber.

Und Sie, die Einkäufer? Wie sehen Sie das? Für was braucht man Sie noch in Zukunft? Ich sprach kürzlich mit dem Verkaufsleiter eines Automobil Zulieferbetriebes, der als eines von rund 8.000 Unternehmen an die Automobilhersteller-Plattform Covinsint angeschlossen ist. Den Anschluss muss das Unternehmen selbst bezahlen. Dazu kommen, so erzählte mir der Mann, noch Personalaufwendungen, da extra hierfür Mitarbeiter eingestellt werden mussten.

Und was ist nun der nächste Schritt: Um überhaupt an die Aufträge heranzukommen, werden Auktionen veranstaltet, bei denen im Prinzip anonym der Preis nach unten gesteigert, also heruntergehandelt, wird. Wir alle sind uns bewußt, dass Aufträge, die im Auktionsverfahren vergeben werden, eigentlich unbeliebt sind. Sie sind unbeliebt, weil der persönliche Kontakt, der funktionierende Geschäftsbeziehungen bis dato auszeichnete, durch eine Art anonymes Roulette ersetzt wird. Zudem liegt häufig der Verdacht nahe, dass Versteigerungen, die nicht das gewünschte Ergebnis bringen, so oft wiederholt werden, bis der Preis stimmt, oder auch dass Online-Auktionen häufig zum Austesten der Schmerzgrenzen dienen. Und leider ist auch nicht immer klar, ob alle Teilnehmer tatsächlich dieselben Voraussetzungen erfüllen.

Sind das nicht eigentlich ungünstige Voraussetzungen für gute Geschäftsbeziehungen? Und welche Form von Beziehungsmanagement ist das überhaupt? Früher hat man über die Preise gesprochen, dann einen Autrag per Fax oder wie auch immer verschickt und damit das Geschäft abgeschlossen. Heute sagt man als erstes: Wenn Du mit mir Geschäfte machen willst, musst Du schon mit mir auf diese Plattform gehen, damit Du überhaupt Aufträge mit mir abwickeln kannst. Im zweiten Schritt wird dann Preisvorstellung via Auktionen erzwungen. Im Grunde ist das nichts anderes als eine subtilere und perfidere Form des Stils, den der berüchtigte VW-Manager Jose Ignacio Lopez, bekannt für sein rigides Einkaufsmanagement, bei seinen Lieferanten einsetzte, indem er ihnen drohte, ihnen künftig keine Aufträge mehr zu geben, wenn sie nicht die von ihm selbst um 15 Prozent nach unten abgeänderten Preise bestätigen würden. Toller Stil!

Kommen wir noch ganz kurz zur Kundenseite oder zum Customer Relationship Management. Jeder hat schon einmal von Horror-Storys über CRM gehört, in denen Milliarden für teure Software-Pakete und hoch bezahlte Berater in den Sand gesetzt wurden, ohne die kleinste Verbesserung des Kundenservice zu erreichen. Im schlimmsten Fall wurden dabei ganze Systeme einfach aufgegeben, da dies immer noch kostengünstiger als ihre Überarbeitung erschien.

Was ist nun das Problem? Man hat eine neue Geschäftsplattform, eine elektronische Plattform implementiert, und muss sich plötzlich damit auseinandersetzen, wie man nun mittels dieser Plattform die Beziehung zum Kunden gestaltet. Wie baue ich damit Relationship, also Beziehungen zu meinen Kunden auf? Wie schaffe ich es damit, die Beziehung zu meinen Kunden entsprechend zu pflegen, meine Kundenbindung aufrecht zu erhalten, mich interessant zu gestalten für meine Kunden?

Ich will Ihnen ein Beispiel geben: Stellen Sie sich vor, ich, der Lieferant, will mein Produkt verkaufen, zum Beispiel ein Telefon. Dieses Telefon kostet bei mir 50 Euro. Was zeichnet nun mich, den Lieferanten aus, damit der Kunde den Nutzen sieht, das Telefon auch für 50 Euro bei mir zu kaufen? Und wie kann ich dem Kunden meinen Mehrwert mittels E-Business vermitteln? Mit einer tollen Website?

Ich denke, früher wie heute zeichnet sich ein guter Lieferant neben vielem anderen durch Servicefreundlichkeit aus... und Grundvoraussetzungen der Servicefreundlichkeit... sind Flexibilität, Zuverlässigkeit, Kommunikation und Engagement. Und in dem Maße, in dem Prozesse vermehrt elektronisch abgewickelt werden, man Prozesse also auf Software und Maschinen verlagert, in dem Maße wird es schwieriger, diese Eigenschaften zu vermitteln und aufrecht zu erhalten.

Wir sprechen heute von Relationship Management, von Beziehungsmanagement zwischen Lieferanten und Kunden, setzen das Ganze auf eine virtuelle Ebene, auf der die Transaktionen stattfmden, und das, was letztendlich die Beziehungen immer ausgemacht hat, die direkte Kommunikation von Mensch zu Mensch, wird auf diese Weise völlig weggschnitten. Wir sprechen von e-collaboration, also elektronischer Zusammenarbeit, wenn wir versuchen, Transparenz in die Supply Chains zu bringen, und Transparenz heisst doch nichts anderes als Verständnis dafür zu entwickeln, wie der Andere arbeitet.

Und hier lautet die zentrale Überlegung für mich: Wie stark kann mich die Technik dabei unterstützen - oder baut sie mir vielleicht Krücken, mit denen ich nicht laufen kann?

Ich frage Sie, meine Damen und Herren: Was ist es denn, das uns die Freude und die Befriedigung bei unserer täglichen Arbeit gibt? Sind es nicht die Beziehungen, die Menschen, die letztendlich miteinander Geschäfte machen, der emotionale Faktor?

Eins ist klar: Ohne die Informationstechnologie mit all ihren Möglichkeiten werden wir künftig keine Geschäfte mehr machen können. Ich plädiere hier auch nicht dafür, die Zeit zurückzudrehen, und unter uns: Ich könnte es auch gar nicht. Das Internet hat sich als fester und unverzichtbarer Bestandteil unserer Geschäftswelt etabliert, ob uns das passt oder nicht, und das ist auch gut so.

Dennoch bin ich der festen Überzeugung, dass die alleinige Weiterentwicklung der technischen Möglichkeiten nicht der Weisheit letzter Schluss sein kann. Ungefähr einmal pro Jahrzehnt erscheint ein Buch über Wirtschaft, das sofort zum Bestseller wird und das Verhältnis vieler Menschen zur Ökonomie prägt. Ein solches Werk ist "Megatrends" von John Naisbitt, ehemaliger IBM-Manager, erschienen im Sommer 1982, also vor 21 Jahren. Kennen Sie das Buch?

Obwohl ja Prognosen, so ein Bonmot von Mark Twain, besonders schwer sind, wenn sie die Zukunft betreffen, trafen die Vorhersagen von Naisbitt erstaunlich genau zu. Eine seiner Thesen:
Menschen wollen Menschen.

Je mehr elektronische Kommunikation möglich ist, desto mehr verlangen Menschen nach persönlichem Austausch. Videokonferenzen werden nie persönliche Treffen überflüssig machen, elektronisches Einkaufen schafft Geschäfte nicht ab. Damit war Naisbitt seiner Zeit weit voraus. Die meisten Kommunikationstechnologien steckten damals noch in der Entwicklung und weckten große, nicht selten naive Erwartungen. So hielt sich bis zum Ende der 90er Jahre der weit verbreitete Glaube, Computer würden einen Lebensstil begründen, der persönliche Treffen, Reisen und Einkäufe überflüssig macht. Das war einer der Gründe für die Überbewertung der Internetaktien. Diese Einschätzung war falsch - Naisbitt lag näher an der Wahrheit.

Meines Erachtens ist die große Herausforderung der Zukunft, dass es gelingt, uns einerseits die Möglichkeiten moderner Technologien zur Weiterentwicklung von Geschäftsprozessen zunutze zu machen, ohne dabei den Menschen und die persönliche Beziehung zwischen Geschäftspartnern als einen der wichtigsten Faktoren völlig abzuschalten.

Und das ist dann echte Collaboration. Collaboration zwischen Mensch und Maschine!

Wir dürfen nämlich eins nicht vergessen, und das ist wichtiger als alle Vereinheitlichung von Prozessen und wichtiger als jede Globalisierung: Das ist der Mensch! Man sollte allerdings berücksichtigen, dass die Menschen und die Mentalitäten der Menschen je nach ethnischer Zugehörigkeit verschieden sind. Nicht besser oder schlechter, aber verschieden.

Und was die meisten amerikanischen Manager globaler Unternehmen nicht verstehen: Selbst die Europäer haben grundverschiedene Mentalitäten und können trotz EU und Euro nicht in einen Topf geworfen werden. Italiener funktionieren eben schlichtweg anders als Norweger oder gar Engländer. Ich versuche immer, das unseren Amerikanern an der national verschiedenen Auslegung des Kapitalismus zu verdeutlichen. Sehen Sie mal, wie unterschiedlich man doch Kapitalismus auslegen kann.

Was man unter traditionellem Kapitalismus versteht, wissen Sie:

Du hast zwei Kühe. Du verkaufst eine und kaufst einen Stier. Die Tiere vermehren sich, dein Verdienst vergrössert sich. Du verkaufst die ganze Herde und setzt dich mit dem Gewinn zur Ruhe.

In den USA versteht man Folgendes darunter:
KAPITALISMUS IN DEN USA
Du hast zwei Kühe. Du verkaufst eine und zwingst die andere, soviel Milch zu produzieren wie vier normale Kühe. Du wunderst dich, wenn sie tot im Stall liegt.

KAPITALISMUS IN JAPAN
Du hast zwei Kühe. Du veränderst sie mittels Gentechnik, so dass sie 90 Prozent kleiner sind als eine normale Kuh und zwanzig mal soviel Milch geben. Dann erfindest du lustige Comic-Kühe, nennst sie Kuhkimon und vermarktest sie weltweit.

KAPITALISMUS IN INDIEN
Du hast zwei Kühe. Du betest sie an.

KAPITALISMUS IN DEUTSCHLAND
Du hast zwei Kühe. Du veränderst sie mittels Gentechnik, so dass sie 100 Jahre alt werden, nur einmal im Monat fressen müssen, und sich selber melken.

KAPITALISMUS IN DER SCHWEIZ
Du hast 5000 Kühe, aber keine gehört dir. Du verlangst Geld von. anderen, damit sie deinen Stall benützen dürfen.

KAPITALISMUS IN GROSSBRITANNIEN
Du hast zwei Kühe. Beide haben BSE.

KAPITALISMUS IN ITALIEN
Du hast zwei Kühe, aber hast vergessen, wo sie sind. Du machst Mittagspause.

KAPITALISMUS IN FRANKREICH
Du hast zwei Kühe. Du trittst in den Streik, weil du drei Kühe willst.

KAPITALISMUS IN RUSSLAND
Du hast zwei Kühe. Du zählst sie und kommst auf fünf Kühe. Du zählst sie noch einmal und kommst auf 42 Kühe. Du zählst sie noch einmal und kommst auf 12 Kühe. Du hörst mit dem Zählen auf und öffnest die nächste Flasche Wodka...

Das soll' s gewesen sein. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. Ich wünsche Ihnen einen angenehmen Abend.